Феномен ZARA

должное, если они осознают лежащую на них ответственность. Им позволено принимать решения. Если, к примеру, менеджер магазина разговаривает с кем-то из маркетинга, то это происходит потому, что маркетинговый персонал может принимать решения. В других компаниях нашего сектора люди, принимающие решение, – это байеры. Здесь же за это отвечают сотрудники, занимающиеся продажами. Другими словами, люди, не ограниченные бюджетом. Чего вы в компании не найдете, так это приказа: «Ты должен купить 50 000 метров денима, потому что если джинсы в этом сезоне не в моде, ты эту ткань не будешь покупать». Нет финансовой команды, раздающей приказы маркетинговой команде, – люди, которым отдается предпочтение в принятии решений, это те, кто взаимодействует с клиентами. Это большая часть секрета успеха компании и объясняет многое, в ней происходящее. Ортега начинал отсюда, из магазина, и не хочет указывать клиентам, что они должны покупать».
Естественно, я хотела, чтобы этот разговор пролил свет на то, какие роли играли Кастеллано и Ортега в крупных решениях компании. Ответ не мог быть более прямым и ясным. «Вопросы согласовывались в нескольких отделах, и когда вырабатывалось единое решение, оно отправлялось к Ортеге, чтобы он оценил его со стратегической точки зрения. Когда курс был задан, Ортега передавал ответственность нескольким сотрудникам, абсолютно доверяя им воплощение этого решения в жизнь. Проблемы изучались со всех сторон, и никто не оказывал давления на персонал. Я помню времена, когда владелец компании Sephora хотел продать ее нам, но затем пошел на слияние с LVMH Group. Мы с Ортегой были полностью согласны, что очень важно купить эту компанию, но остальные сотрудники компании смотрели на это по-другому. Нам казалось, что было бы очень эффективно комбинировать одежду с чем-то еще, но большинство считало, что это будет лишь отвлекать клиентов и что нам придется вкладывать дополнительные инвестиции в Zara. Они придерживались позиции, что косметика и парфюм – это бизнес, о котором мы мало знали и которым поэтому не могли управлять. В результате компанию мы не купили. Это я назвал бы «умной гибкостью», когда дело доходит до руководства крупным, быстро растущим бизнесом.
Решения о международной экспансии также были важны. США, например, это не самая сильная точка для Zara и других сетей, да мы и не рассчитывали занять там влиятельные позиции. Это было серьезное, обдуманное управленческое решение. В то время американская валюта была стабильно сильна, и, кроме этого, не считая жителей больших городов, американские потребители были уже приучены к базовым вещам из магазинов вроде GAP. Они не разделяли того же интереса к моде, как в других странах. Мы были убеждены, что наше место в Европе, но тем не менее решили открыть флагманский магазин в Нью-Йорке, в большей степени ради имиджа бренда, а затем планировали открывать по три или четыре магазина в год в США, в то время как в Европе мы открывали по 400. Zara была частью европейской компании. Мы начали с Португалии в 1988 году, на рынке, где не было больше практически никакой конкуренции – не существовало других сетей, и мы видели большие перспективы для роста. Из Франции мы отправились в Бельгию, Нидерланды, Грецию и т. д. Амансио не любит летать, и в те дни он проезжал тысячи миль на машине или поезде. Он менял машину каждый год. Несмотря на то что сейчас у него есть свой частный самолет, летать он по-прежнему не любит, кроме тех случаев, когда нужно делать это по очевидным причинам – вроде как пересечь Атлантику или чтобы избежать очень уж длинных путешествий по земле».
Я продолжаю любопытствовать относительно разделения обязанностей между Кастеллано и Ортегой. «Было ли это как-то явно выражено?» – спросила я. «Это было очень естественно. Амансио всегда отвечал за область производства, где у него в то время работало около 200 дизайнеров, разъезжающих по всему миру в поисках последних трендов и того, что действительно хотят клиенты. Сейчас этих сотрудников около 600. У меня же была своя сфера ответственности».
Я пользуюсь возможностью спросить Кастеллано насчет того, о чем я упоминала в начале книги, – их бесед с Armani. «Компания Armani была близка к продаже, и он предлагал Inditex купить ее. У нас состоялось несколько разговоров, которые в итоге ни к чему не привели, потому что они продавали только бизнес, но не имя, а продукция без бренда не имеет никакого смысла. Мы встречались несколько раз, и обе стороны пришли к решению, что такая формула никому не выгодна. Сейчас они двигаются своим собственным путем, и их будущее выглядит вполне неплохо. Также все знают, что мы получали предложение от компании Loewe, знаменитого испанского люксового бренда с фантастической историей и огромными возможностями, но они слишком много метались между домами. Сейчас у них прекрасный CEO, Альберт Пуйоль, и они составляют часть холдинга LVMH. Мы же не могли передать заботу об имидже бренда в третьи руки, вне зависимости от того, насколько высоко эти руки расположены в мировом рейтинге товаров роскоши.
Всегда были компании, которые хотели продавать и которые действуют так же, как Ортега, но стратегия люксовых компаний отличается от стратегии ритейлера. Нужно всегда соблюдать баланс и иметь четкое представление о целях, чтобы не отступиться от собственной линии ведения бизнеса. Это не значит, что ты не должен трудиться каждый день ради улучшения компании, это значит, что ты не должен потерять из виду свою основную задачу. Одним из главных стремлений Амансио было убедить всех, что весь мир может одеваться хорошо. Так зачем заниматься бизнесом, который не соответствует твоим убеждениям? Холодная голова, жесткие стандарты и поиск амбициозных целей – вот что удерживало нас на собственном пути».
Я напоминаю Хосе Мариа Кастеллано, что со стороны все выглядит так, будто они никогда не считали себя лучше других и всегда адекватно воспринимали успех конкурентов. «Все, что я могу сказать, – я лично считаю себя очень удачливым человеком. Удача важна во всем, что ты делаешь в жизни, как талант, трудолюбие и так далее. Кто не верит в удачу, должен посмотреть фильм «Матч-Пойнт». Амансио никогда не думал, что он единственный. Он скромный, умный, работящий и никогда не хотел быть лучше своих друзей. Мы не стремились к известности как в личном, так и в деловом плане. И гораздо сложнее достичь равновесия, отказаться от хвастовства и показухи в маленьком городе. В Мадриде, к примеру, компания вроде Inditex лишается своей исключительности, потому что там много других корпораций такого же размера. Тогда как в маленьком городке тяжело справиться с собой и