Феномен ZARA
упустим момент. Отличная презентация. Продолжай». Результатом стало то, что мы стали первой корпорацией, входящей в список IBEX 35 (ключевой испанский фондовый индекс. – Прим. ред.), опубликовавшей такой отчет».Отдел корпоративной социальной ответственности вырос из презентации, проведенной Хавьером Черколесом для Хосе Мариа Кастеллано в марте 2000 года. В то время он работал директором отдела стратегического консалтинга в Price Waterhouse Coopers, занимаясь другими текстильными брендами – GAP, Timberland, Sara Lee и Nike. Также он взаимодействовал с лондонским офисом компании, работая над проектом для British Petroleum. Его старший партнер предложил ему подготовить предложение для Zara в Ла-Корунье, и Черколес попросил его о возможности действовать свободно, чтобы придумать нечто инновационное, так как Inditex никогда до этого не обращался в консалтинговые агентства. Для подготовки презентации он использовал программу о динозаврах для детей, которую купил за ночь до этого на Трафальгарской площади.
Все было построено на концепции «кусков», которые динозавры и хищники откусывали от репутации компании. У каждого хищника было свое латинское название, и каждый значительный держатель доли ассоциировался с похожим именем. Хищники и ключевые игроки были вовлеченными сторонами. Было также условие, что «заинтересованные стороны» могут откусить столько, сколько считают нужным. Другими словами, когда они «кусают», они не договариваются – они делают это совсем как тираннозавры юрского периода. Это было чистой провокацией, но иначе не было никакой возможности убедить Inditex купить проект по стратегическому консалтингу.
Черколес извинился, если контент презентации показался слишком нахальным. Он объяснил Кастеллано, что если он хоть немного оскорбил в своей презентации его лично или компанию, которую он представляет, то можно сделать более классическую презентацию. Но Кастеллано попросил его продолжать. Вопль первого хищника очень удивил второго человека Inditex – и этот вопль позже обеспечит развитие проекта СОБ в компании. К счастью, эта презентация совпала с конкретными потребностями Inditex и определенными финансовыми показателями, связанными со стратегическим решением Ортеги о публичном размещении акций компании.
Проект по стратегическому консалтингу в итоге привел к составлению внутреннего кодекса управления и был просмотрен Ортегой. Он стартовал в сентябре 2000 года под названием «Индивидуальный проект по вопросам этики». Помимо других действий, в рамках этого проекта планировалось провести интервью с 40 топ-менеджерами Inditex, посвященные специфическим вопросам касательно этических аспектов бизнес-модели компании. Все шло согласно плану до того дня, когда Черколес должен был провести интервью с Ортегой. Хавьер рассказал мне, что специально для этого он купил галстук в Zara, и, когда походя сказал об этом Амансио, тот ответил: «Он тебе вообще не идет».
Встреча, на которую было запланировано 15 минут, продлилась больше трех часов. Ортега начал с выяснения подробностей личной жизни Черколеса – кто он, чем занимается, чего хочет от жизни и т. д. Они разговаривали о его семье, религиозных и этических взглядах, а также о его системе ценностей. Это был настоящий рентген человека, который несколькими месяцами позже будет приглашен в компанию для руководства первым проектом по корпоративной ответственности в Испании.
За ту нашу беседу с Черколесом мы успели обсудить самые разные вопросы – вроде предстоящего вывода компании на фондовую биржу, эффекта, который это окажет на жизнь корпорации и его собственную жизнь, а также о предстоящих в связи с этим сложностях. Прежде чем мы закончили, я спросила его, какова была цель его работы. Чтобы найти ответ на такой прямой вопрос, Хавьер Черколес вспоминает сказку братьев Гримм «О том, кто ходил страху учиться». Жил-был молодой человек, который ничего не боялся, пока однажды жена не вылила на него ведро с пескарями, тут он и закричал. С тех пор он познал значение страха. Ортега в свое время посмеялся над таким объяснением. «Если это ваш план и ты сможешь показать мне его, действуй!» – сказал он.
Это было в ноябре. Тот разговор имел незамедлительные последствия: был совершен разворот на 180 градусов в соответствии с конечными целями проекта, для того чтобы достичь их в кратчайшие сроки. Черколес сфокусировал свои усилия на посещении фабрик поставщиков в Марокко, Португалии и Испании – и это был опыт, очень отличающийся от его обычной консалтинговой работы.
Первый драфт был отправлен руководству в феврале 2001 года, и после проверки независимыми консультантами отчет был принят. Ортега поздравил всех с осуществлением проекта. Когда Черколес вернулся в свой офис, то получил приглашение принять участие в проекте СОБ в Inditex. Тремя неделями позже он присоединился к команде. Вскоре после этого была разработана первая стратегия формирования модели социальной ответственности Inditex. Для этой цели использовалась презентация с двумя вариантами развития событий. Один был очень амбициозным и включал глубокие изменения и значительные быстрые результаты, второй же был более консервативен, основан на медленных изменениях и следовании примеру других компаний сектора. На волне первоначальных сомнений, выраженных правлением, Ортега стал действовать решительно: «Давайте выберем более трудный путь». После одобрения Ортегой и советом директоров Inditex план не претерпел значительных изменений. Эта стратегия включала, помимо всего прочего, требование приверженности переменам и новый способ развития социально-ответственной бизнес-модели, и это в те времена, когда концепт социальной ответственности, по сути, еще не был внедрен в корпоративные стратегии как в Испании, так и за ее пределами. Новые обязательства стали реальностью, и компания присоединилась к Глобальному договору ООН. Inditex стал первой испанской корпорацией, принявшей эти обязательства на добровольной основе.
«В какую прекрасную заварушку мы себя втянули! – прокомментировал это Ортега. – Все, что нам нужно делать теперь, – это работать, работать и работать. Никто не простит нам провала».
Другими предвосхищающими действиями в стратегии было предложение организовать социальный совет, который будет подчиняться напрямую совету директоров Inditex и, следовательно, корпоративной организации «добросовестного управления». В то время это предложение совпало с первой покупкой доли в компании SETEM, входящей в список IBEX 35, чтобы испытать то, что называется «оспоримость рынка» (contestability). И снова Хавьеру Черколесу нужна была поддержка Ортеги. Внутри компании звучали голоса против этого проекта, особенно против скорости, с которой разворачивались события. Общественные организации, держатели акций, журналисты – все задавались вопросами о новой модели Inditex.
Единственным инструментом, который позволил бы исправить эту ситуацию, было увеличение уровня прозрачности организации. Амансио понимал, что компании нужно обратиться к организациям некоммерческого сектора, которые до 2001 года имели крайне мало общего с реалиями Inditex, как и, собственно, со всеми компаниями IBEX 35. И это все еще было сложно внедрить в практику шесть лет спустя. Совет – это эталонная модель регулирования отношений между общественным сектором и кодексом Inditex по управлению внешними производствами и мастерскими.
Худшие моменты для компании случились после обвала текстильной фабрики в Бангладеш. Разрушилась