Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире
Поскольку Стас Близнюк активнее всех продвигал бизнес-тему, я сказал: «Ты и возглавишь». Важно, чтобы лидер проекта сам стопроцентно в него верил. Тогда он способен преодолевать неизбежные препятствия. Курированием финансового супермаркета занялся Артем Яманов, который всегда отвечал за продукты и работу в интернете.
После Совета мы катались по сказочному заснеженному Суздалю на тройках с бубенцами. Затем парились в русской бане, слушали колоритную фольклорную группу, пили водку и настойки, закусывая исконно русской едой.
Почему уместна аналогия с Советом в Филях? Тактически эти два решения означали отступление. Они требовали миллионы долларов и явно ухудшали показатели 2015–2016 годов, но стратегически мы создавали плацдарм для появления новых источников прибыли уже с 2017 года.
Оливер Хьюз, президент Тинькофф Банка:
«Тинькофф-2009, Тинькофф-2014 и Тинькофф-2018 – абсолютно разные животные.
Сначала – кредитные карточки и финансирование на рынках капитала. Поскольку из-за кризиса фондирование стало недоступно, мы поняли: надо диверсифицироваться, уйти в депозиты и успешно это сделали.
Благодаря вкладам появились новые возможности работы с частными лицами по текущим счетам. Параллельно развивали отношения с партнерами, страховые услуги.
Кредитование прибыльно, когда экономика на подъеме, а на спаде становится волатильным. Поэтому нужны такие антицикличные направления как обслуживание бизнеса и финансовый супермаркет.
До сих пор, конечно, кредитные карточки остаются двигателем нашего финансового результата, но цель, озвученная акционерам, – получать 30 процентов чистой прибыли от некредитных продуктов по итогам 2019 года (в 2016 году – 13 процентов).
Мы строим две экосистемы. Одна вокруг «физиков»: кредитные, транзакционные, партнерские продукты, ипотека, инвестиции, страхование и другое.
Вторая экосистема – вокруг бизнеса: расчетно- кассовое обслуживание, эквайринг, кредитные сервисы, бухгалтерский учет, работа с данными. Если мы, допустим, не зарабатываем на эквайринге как отдельной линии, то привлекаем клиентов на другие продукты. Но, расширяя продуктовый ряд, мы остаемся онлайн-игроком.»
Илья Писемский, финансовый директор Тинькофф Банка:
«В 2014–2015 годах мы в очередной раз переосмыслили свою модель и пришли к интересным выводам. Рынок быстро меняется, и экспертиза по оценке рисков, выдаче кредитов и привлечению депозитов перестает быть конкурентным преимуществом. Банки становятся на грань вымирания или по крайней мере становятся вторичными. Велик риск того, что они перестанут «владеть» своим клиентом и информацией о нем.
Останется три вида кредитных организаций: огромные международные банки с очень дешевыми ресурсами (примеры: Citibank, UniCredit, Barclays, Сбербанк); инноваторы, которые всегда на шаг впереди и предлагают новые удобные решения, а также маленькие коммьюнити-банки, хорошо знающие местный бизнес в своем регионе.
Универсальным банкам средней руки, маленьким «недоделанным сбербанкам», в будущем места нет.
Осознав это, мы решили модифицировать свою бизнес-модель, построив ее вокруг клиента с постоянно меняющимися потребностями, при этом классические банковские услуги, такие как выдача кредита или привлечение депозита, абсолютно вторичны. Сегодня ему понадобилась ипотека, завтра он открывает свое дело, послезавтра едет в путешествие и меняет тарифный план телефона.
Все эти околофинансовые услуги можно предлагать в правильное время, в нужном виде и с ожидаемым уровнем сервиса, если обладать достаточной информацией и научиться ей управлять.
В результате, воспользовавшись тяжелым периодом 2014–2015 годов, мы начали выстраивать платформу, закрывающую большинство потребностей клиентов услугами банка и его партнеров.»
Глава 6
Из почты в онлайн
Суздальские решения стали возможны благодаря трансформации, пройденной банком в 2010–2014 годах.
Напомню, при старте мы и не думали про интернет. В головах жила модель директ-маркетинга, благодаря которой в США взлетел Capital One, основанный в 1988 году Ричардом Фейрбанком и Найджелом Моррисом.
Нам очень нравилось слово «монолайнер»: банк, занимающийся одним продуктом, кредитными картами. Модель выглядела идеальной. Клиенты привлекались через почтовые рассылки, а обслуживались через кол-центр. Интернет в эту стройную схему не вписывался.
О вкладах мы тоже не размышляли, считая, что проще брать деньги оптом на рынке капитала: выпускать облигации, привлекать синдицированные кредиты, переуступать часть карточного портфеля.
Кризис 2008 года расставил точки на «ё». Нам давали деньги только под драконовские проценты (спасибо и на этом), но много под грядущий рост взять мы не могли даже на таких условиях.
Необходимость – лучший учитель. Стали думать о вкладах. Но как собирать деньги, если нет офисов? Выбирали между двумя способами: через почтовые отделения или интернет. Обсуждали недолго. Всем было абсолютно очевидно: собрать вклады легче на почте. Не нашлось ни одного человека, сказавшего, что лучше идти в интернет.
1 июня 2009 года мы начали рекламные кампании своих вкладов «Сберплюс» в Кемеровской, Пермской и Челябинской областях. Позже к ним добавилась Ульяновская область. Ставка составляла от 10 до 22 процентов годовых, а срок – от 2 до 36 месяцев. Чтобы открыть депозит, человек должен был прийти на почту, где ему выдавали «книжку вкладчика» с договором и тарифами. Всем клиентам выпускали золотую карту MasterCard, чтобы по окончании вклада перечислить на нее сумму с процентами. Предложили снятие денег в любом банкомате мира без комиссии, 10 процентов на остаток по карте, пополнение без комиссии через почту, терминалы, системы платежей. Уникально выгодные условия.
«Я был первый желающий открыть вклад на нашей почте в городе. Странно. Как отвечают почтовые работники, все смотрят буклеты и говорят, что очередной лохотрон», – говорится в единственном отзыве про этот продукт в интернете. Предложили людям супердоходные депозиты под гарантии государства – и все равно нет доверия. Вот что значит отсутствие финансовой грамотности. Зато в настоящие лохотроны свои сбережения тащили.
Короче, на почту мы убили целый 2009 год, собрав жалкие 200 миллионов рублей.
Не оставалось ничего другого, как попробовать интернет-канал. 3 марта 2010 года мы дали старт программе онлайн-депозитов: люди получили возможность сделать вклад, не выходя из дома или офиса. Продукт назвали «СмартВклад».
Клиенты в Москве или Санкт-Петербурге заполняли анкету на сайте банка или звонили в центр обслуживания. При назначении встречи до 16.00 комплект документов на открытие вклада и именную карту черного цвета (позже мы назовем ее Tinkoff Black) мы привозили уже на следующий день.
Представитель приезжал в офис или домой, удостоверялся в личности человека, подписывал предварительно составленный договор, выдавал карту, приветственное письмо, буклет и инструкцию по внесению платежей.
Чтобы компенсировать комиссию, удерживаемую с клиента его банком, придумали дополнительный бонус. 1, 5 процента прибавлялись ко всем суммам, пришедшим на вклад переводами из других банков. Также мы платили партнерам (Почта России, «Элекснет», «Контакт» и другие), которые принимали наличные от наших клиентов без комиссии.
Поскольку схема работы была непривычной, сам вклад мы сделали максимально понятным и выгодным. Основные условия действуют до сих пор.
Проценты по «СмартВкладу» выплачиваются ежемесячно и по выбору клиента перечисляются на карточный счет либо капитализируются. Схему выплаты можно изменить в любой момент. Все вклады пополняемые.
По окончании депозита сумма с процентами капает на дебетовую карту. Человек может либо открыть новый вклад, либо перевести деньги в другой банк, либо снять наличные в банкомате. Все без комиссий. На остаток по счету доход начисляется примерно на уровне ставок по вкладам в госбанках.