Искусство Agile-разработки. Теория и практика гибкой разработки ПО

Степень формальности предложения зависит от вашей организации. Ваш спонсор и ваши союзники помогут вам разобраться, как лучше оформить предложение, помогут доработать его, правильно преподнести экономичному покупателю. Действуйте оперативно, вежливо и настойчиво.
В вашем предложении опишите преимущества, которые может получить ваша организация, и инвестиции, которые ей необходимо сделать. Будьте конкретны. В главе 3 описываются преимущества в целом, а в предисловиях к частям II–IV дана более подробная информация. Перенесите эти преимущества на вашу конкретную ситуацию, на инвестиции, которые экономичный покупатель готов сделать, и объясните, что в реальности это означает для вашей организации.
При подготовке инвестиционного аспекта вашего предложения прочитайте главу 4 и переведите каждый шаг в конкретный запрос. В каких-то инвестициях вам, вероятно, придется пойти на компромисс. В главе объясняется, как это сделать. Но постарайтесь избежать слишком больших компромиссов. В конечном счете именно инвестиции делают возможными преимущества Agile.
Выход на экономичного покупателя
 
Приведу пример того, как вовлеченность руководства работает в сложной ситуации; он взят из моего собственного опыта в роли консультанта. Это не было обычным проектом по переходу организации к Agile, поэтому у вас все будет иначе, но этапы обсуждения в организации наверняка будут похожими.
 
Изначально ко мне обратился менеджер по проектированию компании, насчитывающей несколько сотен инженеров и порядка 45 команд разработчиков программного обеспечения. Этот руководитель искал кого-нибудь, кто возглавил бы маленькую команду. Мы поговорили, и я узнал, что у них были сложности с взаимодействием команд. Я предложил свою помощь в решении этой проблемы.
 
Этот руководитель нашел мои идеи касательно масштабирования довольно содержательными и представил меня своему вице-президенту по проектированию. Мы поговорили спустя две недели. Ему понравилось то, что я сказал, и еще через полторы недели мы обедали с его боссом – директором по продукту. Он и был экономичным покупателем.
 
Во время того обеда директор по продукту высказал ряд опасений, касающихся его организации. Мы обсудили несколько способов, как я могу помочь, и в качестве продолжения запланировали встречу между мной и их директором по управлению продуктами, который также присутствовал на том обеде.
 
Я встретился с директором через неделю. Он не являлся покупателем, поэтому моей целью было не убедить его, а узнать больше информации о компании. Я также хотел убедиться, что мы правильно понимаем друг друга, поскольку нам предстояло тесно сотрудничать. К счастью, мы были на одной волне, и мой собеседник запланировал еще одну встречу с участием нас двоих и директора по продукту.
 
Эта встреча состоялась на следующей неделе. Наша предыдущая встреча за обедом была нашим шансом познакомиться друг с другом, тогда как эта встреча была моим шансом заручиться поддержкой директора по продукту.
 
Я не пытался развернуть рекламную кампанию. Я никогда не считал полезным говорить людям, что они должны хотеть. Вместо этого я задавал вопросы. У меня была реальная цель: я хотел понять потребности директора по продукту и проинформировать его о тех моментах, которые чреваты трудностями или даже проблемами. Я спросил его, как он представляет себе успех, как он поймет, что успех достигнут, и как, по его ожиданиям, в итоге это повлияет на бизнес.
 
К концу встречи, которая заняла час, я узнал достаточно, чтобы обрисовать примерный подход и ценовой диапазон. Я спросил, правильно ли я все понял, и мой собеседник ответил утвердительно. Мы ударили по рукам, и я обещал к концу следующего рабочего дня представить детальное предложение, что и сделал. Его рассмотрели в течение недели (директор держал меня в курсе того, что происходило в компании) и одобрили на следующей неделе, внеся небольшие поправки.
 
Окончательное одобрение заняло еще некоторое время, которое ушло на то, чтобы пробиться сквозь корпоративную бюрократию, однако на тот момент это был уже решенный вопрос. От первой встречи до первого одобрения прошло пять встреч и семь недель. Это довольно быстрый результат для организации такого размера, но они были очень мотивированы. У них была серьезная проблема, которая блокировала прогресс, и они верили, что я могу помочь им решить ее.
  
Вот те ингредиенты, которые понадобятся и вам: мотивирующая проблема и вера в то, что вы можете ее решить.
 
 
Если это выглядит слишком трудозатратным…
 
Этот осторожный процесс привлечения сторонников предназначен для случаев, когда поддержка под вопросом: если вы работаете со множеством команд, запрашиваете большие инвестиции или работаете в бюрократической организации, для которой идеи Agile не комфортны (даже если люди активно используют это название).
Но иногда все это не так сложно. Иногда вы просто помогаете одной маленькой команде стать более Agile. Если вы и ваш руководитель уже имеете все полномочия, чтобы выделить необходимые вам инвестиции, то просто сделайте это!
 
Если руководство считает, что они уже Agile…
 
Некоторые организации (а в наши дни таких много) думают, что они уже Agile. Одна организация говорила мне: «Мы пост-Agile!» Или вы можете услышать: «Мы agile с маленькой буквы “а”, а не Agile с большой буквы “A”!» Но сравнив философию, описанную в главе 1, с тем, как действует организация, вы поймете, что это далеко не так.
Спорить о терминологии бесполезно. Если организация хочет сказать, что она Agile, или пост-Agile, или экстра-супер-пупер-Agile, то пусть говорит. Вместо того чтобы спорить, фокусируйтесь на текущей ситуации: проблемах, с которыми сталкиваются ваши команды, преимуществах, которые организация может получить, и на том, какие инвестиции потребуются для этого.
 
Если руководство не поддерживает…
 
Если поначалу вы не можете найти понимание и поддержку у руководства, то не отчаивайтесь. Попробуйте поставить себя на их место. Как Agile может помочь им получить то, что им нужно? Если ответ «не может», то, вероятно, он им и не нужен. Выберите другой подход к разработке программного обеспечения, такой, который лучше впишется в культуру вашей организации. Один из вариантов можно найти во врезке «Как добиться успеха, используя водопадную модель» в главе 4.
Если у вас есть руководитель, которому вы доверяете, то обратитесь к нему за помощью и советом. Если его нет, то попробуйте провести информационное интервью: поговорите с руководителем из другой компании, проходившей через это недавно. (Они могут попытаться нанять вас на работу. Взаимовыгодный вариант, win/win!) Во врезке «Смените организацию» далее в этой главе рассматривается ряд идей на этот случай.
На заре развития Agile, когда это было еще стихийным общественным движением, множество команд приняли экстремальное программирование самостоятельно, при слабой поддержке или согласии руководства, а то и вообще без них. Вы тоже могли бы попробовать это сделать. Но я не рекомендую. Опыт команд, которые попытались это сделать, показал, что кому-то (чаще всего руководителю проекта) в конце концов приходилось все время преодолевать разрыв между корпоративной культурой и философией Agile. Это неблагодарная работа, которая привела к выгоранию команды.
Некоторые используют метод Kanban, чтобы мотивировать организационные изменения [18]. Kanban представляет существующие методы работы таким образом, чтобы подчеркнуть узкие места в исполняемой работе и показать стоимость задержек. Его достаточно легко внедрить, и он может мотивировать переход организации к Agile.
Kanban является кайдзен-подходом к изменениям, он медленный и работает только до определенного предела, но очень эффективен и может привести к появлению разрешения на кайкаку. Более подробную информацию вы можете найти в книге [Anderson2010].