Журнал «Компьютерра» № 39 от 24 октября 2006 года

– В мире нет практически ни одной успешной компании, чья стратегия была бы основана на собственной продаже. Если вы строите компанию, которая не может выжить самостоятельно, без продажи, то она обречена на поражение. И ни один грамотный инвестор не стал бы вкладывать деньги в подобный бизнес.
Просто в какой-то момент компании ищут импульс для своего развития именно в объединении. Они решают, а не даст ли сумма – один плюс один – что-то большее, чем два? Иногда покупают конкурента, иногда клиентскую базу, иногда узнаваемый брэнд или еще что-то. За этим обязательно стоит конкретная выгода покупателя. Конечно, бывают случаи, когда компанию продают, чтобы избавится от непрофильного бизнеса, и тогда продавец идет на серьезные уступки, но это, скорее, несчастный случай… Почему уже никто не спрашивает, а была ли правильной сделка между Warner Brothers и AOL? В свое время капитализация AOL была выше, чем у всех этих студий. Сегодня ситуация обратная, но WB не пытается продать ее. AOL развивается динамично, у нее есть своя ниша: компания настроена на людей, которые не хотят напрягать мозги, сидя за компьютером или отправляя e-mail. Ее типичный клиент – средний американец (или даже ниже среднего), который знает: «Я могу завести аккаунт и могу его использовать».
Часто говорят, что Google вырос из простого гаража. Но при этом забывают упомянуть, что к тому времени Брин с Пейджем умудрились назанимать почти миллион долларов. Как пишут – по друзьям, знакомым и родственникам. Но я что-то не очень представляю, где у нас водятся друзья, знакомые и родственники, у которых можно занять такие деньги…
– Во-первых, у нас пока еще нужны гораздо меньшие деньги. Во-вторых, насколько мне известно, Google не так уж и быстро набрал эти миллионы, реально они начали расти только после трех-четырех лет упорного труда. А насчет взрывной динамики роста… тут просто-напросто надо угадать. В России сегодня тоже есть примеры, когда компания с сотен тысяч продаж в первом квартале доходила до нескольких миллионов уже в третьем. Бывает, люди просто попадают в нужную точку. У Google переломным стало нахождение новой модели рекламы, вот и все.
А молодые/немолодые, опытные/неопытные предприниматели… Естественно, легче вкладывать в человека, который уже чего-то добился и что-то знает. Гораздо рискованнее вкладывать в человека, не имеющего опыта. И для этого внимательно смотрится его план. Мы недавно посмотрели проект ребят, на сегодняшний день они, с нашей точки зрения, не готовы сделать этот шаг. Они берутся за известную сервисную модель, но в таких масштабах, что возникает сомнение в ее реализуемости. Хотя, конечно, мы можем ошибаться, поэтому мы искренне желаем им успеха. У каждого венчурного фонда есть страничка: «дела, которые мы не сделали». Нередко там встречаются очень успешные, крупные и богатые компании, в которые фонд просто не рискнул вложить деньги. Может, модель не нравилась, или люди «не такие», или еще какие-то причины…
Не ошибается тот, кто ничего не делает. Я вижу проблему еще и в том, что у нас нет достаточно развитой предпринимательской среды в области хайтека, как в той же Калифорнии, где можно посоветоваться, обменяться опытом. Не в этом ли одна из причин нехватки антрепренёров?
– Во-первых, есть книжки. Во-вторых, у множества предпринимателей уже есть опыт построения компаний, не обязательно же строить их именно в хайтеке. Многие видят более выгодные бизнесы, где можно заработать деньги быстрее и с меньшим риском. Но увы, я должен согласится с вашими выводами.
Работа инвестора – не сахар
Михаил Гамзин – предприниматель, построивший ряд успешных российских компаний. В течение последних пятнадцати лет он основал, развил и успешно продал три компании в различных секторах: торговля, транспорт, пищевая переработка.
В 1999 г. М. Гамзин основал группу компаний «Интек», которая инвестировала в сахарный и зерновой бизнес на территории юга России. В 2000 г. «Интек» объединил эти активы с компанией «Кубаньсахар», подразделением «Альфа-Групп». В результате слияния образовалась Объединенная продовольственная компания (United Food Company, или UFC) – одна их крупнейших в своей области в России. В 2002 г. UFC была успешно продана российскому стратегическому инвестору.
В 2003 г. М. Гамзин основал фонд венчурных инвестиций «Русские Технологии», инвесторами которого выступили «Альфа-Групп» и «Интек».
М. Гамзин входит в советы директоров компаний UHT, Ultra Motor, Yutec и Electro-com, является членом Административного Совета РАВИ 
Кто к вам чаще приходит, мечтатели или практики? И еще есть люди, которые считают, что их ничему учить не надо, они сами всех научат, им просто нужны деньги под идею.
(В разговор вступает Михаил Гамзин.)
– Кто чаще приходит – мечтатели или прагматики?.. Не знаю, с мечтателями мы стараемся не встречаться, они отфильтровываются сразу. Раньше мы общались больше с учеными, те, конечно, мечтатели. А среди нынешних предпринимателей, особенно в ИТ-области, больше прагматиков. А сомневается человек или кажется слишком самоуверенным, ни то ни другое не означает, что он не сделает ошибок. Важно почувствовать, кто из них сумеет подняться, если сделал ошибку и споткнулся. 
Размеры нашего и американского рынка отличаются в разы. И, запуская бизнес для русских, ты заведомо отъешь долю от меньшего кусочка, нежели запуская бизнес в США. Разве это не важно?
– Что значит запускать бизнес? Смотря какой. Можно запускать бизнес и в Китае, там вообще населения больше миллиарда. Надо исходить из идеи, проанализировать, где она может быть успешнее реализована. Можно сказать, «я хочу организовать вечеринку на острове». Но можно организовать ее на Лосином острове, а можно на Гавайях. Если вы решили, что ваши друзья по разным обстоятельствам не могут прилететь на Гавайи – удовлетворитесь Лосиным островом. А мечтатели, которые сидят и завидуют: вот, Google купил YouTube, «пузырь купил пузырь»… Так сделайте такой пузырь! И пусть вас купит хотя бы Яндекс.
А велика ли разница в сложности запуска успешного ИТ-бизнеса здесь и на Западе?
– О глобальных технологиях было сказано выше, но есть множество бизнесов, которые уже существуют на Западе, которые проверены и прекрасно работают. Возьмите, переделайте их под российскую действительность, просчитайте программу, разберите детали. Если вам для этого не нужны деньги – стартуйте, делайте. Нужны деньги – приходите, берите.
Михаил Гамзин:
– Есть много предпринимателей, которые не привязывают себя к конкретным каналам сбыта. Их продукты продаются через Интернет. Предприниматель может жить в Москве, а его сервис работает в Штатах. Территориальность бизнеса уходит в прошлое. И эта тенденция все усиливается. Неважно, где человек находится, важнее, на каком рынке он хочет продавать. 
 
РЫНКИ: Гиганты большие и маленькие: У кого из российских софтостроителей радужные перспективы? 
Автор: Леонид Левкович-Маслюк
Недавнее объединение компаний EPAM Systems и VDI, в результате которого на российском софтверном рынке появился очень мощный игрок, стало еще одним подтверждением тенденции укрупнения компаний, работающих в этой области. Справедливо ли мнение, что у небольших софтверных компаний остается все меньше возможностей для развития (и даже выживания)? Подключив к делу экспертов, мы постарались прояснить ситуацию.
Рынок софтверных разработок в России неоднороден. Традиционно значительную его часть относят к офшорному программированию, подразумевая под этим, как правило, заказные нетиражируемые разработки – вроде программного обеспечения информационных инфраструктур крупных зарубежных (откуда и термин «off-shore») компаний. Подобные разработки часто называют и аутсорсингом – в этом случае «зарубежность» заказчика не предполагается. По офшорной схеме часто выполняются исследовательские разработки, растет и число фирм, работающих не по заказам, а продвигающих на рынке (обычно зарубежном) готовый программный продукт – иногда содержащий запатентованные новые решения. Аналитики сегодня затрудняются дать четкое, в процентах, деление софтверного рынка на секторы. Однако нет сомнений, что классический аутсорсинг пока доминирует.