Google. Прорыв в духе времени

Способствовали скорому подписанию контракта два момента. Во-первых, Шмидт согласился выплатить 1 млн долл. из личных сбережений за привилегированные акции Google. Сделал он это в начале 2001 года, когда у компании заканчивались деньги, а потому его миллион пришелся как нельзя кстати. Во-вторых, Брин и Пейдж осознали, что у Дерра есть средство манипуляции ими. Уже больше года прошло с момента, когда они с Морицем вложили в Google 25 млн. долл., и у них были все основания заявить, что ее основатели не выполнили своего обещания поставить во главе компании опытного менеджера. Соответственно, их венчурные фирмы могли потребовать возврата средств, что имело бы для Google крайне негативные последствия – как в финансовом плане, так и в отношении деловой репутации.
Принципиального согласия по основным вопросам Шмидт и основатели Google достигли в январе 2001 года, а контракт личного найма был подписан двумя месяцами позже, в марте, после того как стороны согласовали все финансовые и правовые вопросы. С марта по июль Шмидт одновременно был и председателем совета директоров Google, и генеральным директором Novell, но большую часть рабочего дня все же проводил в офисе последней. «Генеральный директор компании не может не появляться в ее офисе», – заметил он. Когда в середине июля завершился процесс слияния, Шмидт стал генеральным директором Google. «Я был не только председателем совета директоров и генеральным директором, но и инвестором, – вспоминает Шмидт. – Компания тогда чувствовала финансовый голод, да и основатели хотели убедиться в моей благонадежности».
Вот что представляла собой Google со стороны. ИТ-компания, но главе которой спустя три года после основания все еще стояли программисты, уделяющие очень много времени сотрудникам, продуктам и пользователям и почти игнорирующие внутреннее управление. Шмидту выделили кабинет «три на четыре» рядом с офисом парочки основателей, загроможденном оборудованием и заполненным людьми. «Зоопарк», – констатировал Шмидт.
Он знал, какие шаги ему следует предпринять, однако нужно было еще убедить Сергея и Ларри в том, что необходимо создать соответствующую внутрикорпоративную инфраструктуру. К примеру, для ведения бухгалтерского учета и начисления зарплаты использовалась программа Quicken, с помощью которой обычно рассчитывают размер подоходного налога или контролируют маленькое предприятие. «Она была хороша для начинающей компании, но никак не для компании с двумястами сотрудниками и 20-миллионным годовым доходом», – говорит Шмидт.
Из-за этого между ним и основателями развернулась самая настоящая битва. Шмидт настаивал на том, что необходимо приобрести систему ведения бухгалтерского учета Oracle, без нее он не смог бы работать. А Ларри и Сергей считали, что в новой системе нет никакой необходимости. Словом, мешали Эрику делать ту работу, для которой, собственно, и пригласили. «Это была серьезная схватка, – вспоминает Шмидт. – Они не могли понять, почему нужно тратиться на систему Oracle, если у них уже есть Quicken».
Несмотря на противоречия, то и дело возникавшие между ними, Шмидт все же сумел подобрать ключик к Ларри и Сергею. Он знал, когда нужно настоять на своем, когда отступить, а когда противоречиям можно не придавать значения. На него произвела впечатление созданная ими корпоративная культура и дух миссии, витавшей в офисе компании. Друзья нарисовали идеальную картинку, ему же нужно было поместить ее в некие рамки, чтобы получить осязаемый финансовый результат. «Структура, стратегия и культура у них были что надо, – отмечает Шмидт. – В первые год-два я наращивал вокруг миссии структуру управления – образно говоря, гранил алмаз, добытый Ларри и Сергеем».
На словах все кажется простым, но вот осуществить это было гораздо сложнее, поскольку Шмидт понимал, что ему не следует делать то, что может изменить структуру компании или спровоцировать конфликт с основателями. У Шмидта, не только программиста и опытного менеджера, но и заядлого пилота, было такое ощущение, что он производит капитальный ремонт самолета прямо во время полета, не имея возможности приземлиться даже для дозаправки. Правда, со временем все трое все-таки начали работать как единая команда – не без помощи генерального директора компании Intuit Билла Кемпбелла, приглашенного Дерром в качестве независимого консультанта. Шмидт уже знал, когда ему следует отстаивать свою точку зрения, где стоит прислушаться к мнению другой стороны, как налаживать доверительные отношения и внедрять естественное разделение труда. Оказалось, что Сергей – мастер вести переговоры и заключать сделки, Ларри силен как инженер, ну а Эрик всецело сосредоточился на управлении компанией.
Но любовь к шуткам у ребят не пропала. Они чуть ли не ежедневно разыгрывали Шмидта, дабы испытать его на прочность, выбить из колеи, слегка сбить с него спесь или просто указать ему его место. «Когда я пришел туда, – говорит Шмидт, – компания выдавала своим сотрудникам кредитные карточки, с которых нельзя было снять деньги. Ларри и Сергей раздавали их просто так. Я первым делом аннулировал все эти карточки, за исключением одной – той, которая была оформлена на парочку основателей. Они давали ее другим сотрудникам попользоваться, купить чего-нибудь – просто чтобы досадить мне. А как-то, придя на работу, я обнаружил в своем кабинете телефонную будку. Я спросил: «Кто притащил сюда телефонную будку?» Мы провели небольшое расследование и вышли на одну фирмочку, на счет которой поступили деньги с их кредитной карты. Потом в моем кабинете появились эти массажные стулья. Кто купил их? Я не знаю. Кому-то здесь очень нравится шутки шутить».
Как показало время, Джон Дерр правильно сделал, настояв на кандидатуре Шмидта. Не ошибся он и тогда, когда пригласил Билла Кемпбелла поработать в качестве внешнего консультанта и коуча: он помог руководителям Google наладить командную работу. Ларри и Сергей получали от Дерра и его фирмы не только деньги, но и ценные рекомендации по поводу того, как профессионально управлять растущей компанией, сохраняя при этом дух инноваций и предприимчивости. Они наконец-то смирились с тем, что компанией руководят три человека.
Правда, генеральный директор скоро обнаружил, что к его мнению не всегда прислушиваются.
 
Вот и получилась Google
В 2002 году Google достигла новых финансовых высот, и стало ясно, что ее потенциал как коммерческого предприятия вполне сопоставим с мощностью ее поискового сервера. Первого мая компания America Online (AOL), которая на тот момент предоставляла доступ в Интернет 34 миллионам абонентам, заключила с Google соглашение, согласно которому последняя становилась официальной поисковой системой AOL. На каждой странице веб-сайта компании было помещено окно «Поиск в Google». Благодаря этой сделке широта охвата Google значительно расширилась. Заключи Google тогда аналогичное соглашение с любой другой интернет-компанией, она не смогла бы столь существенно увеличить аудиторию. Сотрудничество с AOL стало возможным прежде всего потому, что Сергей Брин и Ларри Пейдж превыше всего ставили интересы пользователей, делая акцент на максимально оперативном предоставлении максимально релевантных результатов. Это также означало, что Google одержала победу в схватке с конкурентом – компанией Overture, которая привлекала на AOL рекламные объявления.
Идея поместить на сайте AOL окно поиска Google принадлежала Стиву Кейсу, одному из основателей America Online. Хотя Кейс и был преданным пользователем  AOL.com, но за необходимой ему информацией все чаще обращался к Google. Свой выбор Стив объяснял тем, что она быстро дает ответы на его запросы. Ну а раз он частенько пользуется Google, то и другие абоненты AOL должны иметь такую возможность. Кейс в то время уже не занимался вопросами внутрифирменного управления, а потому предложил топ-менеджерам сделать Google официальной поисковой системой.
Однако добиться расположения корпорации и убедить ее отказаться от услуг официального поисковика Inktomi и рекламного посредника Overture было сложнее, чем обрести расположение одного пользователя. Единственно возможным вариантом для Google, как стало ясно после долгих и упорных переговоров, было предоставление AOL финансовой гарантии на сумму в несколько миллионов долларов. Только получив такую гарантию, America Online сделает Google официальным поисковым сервером и доверит компании размещение рекламы на страницах с результатами поиска, a Google при этом должна будет отчислять ей часть дохода. Помимо финансовой гарантии, AOL хотела получить и фондовые опционы.