Ведьма с Портобелло

Мой опыт руководителя научил меня распознавать душевное состояние подчиненных, даже если те не про­износят ни слова. Из курса лекций по менеджменту я усвоил: хочешь избавиться от подчиненного – любым способом сделай так, чтобы он сорвался и нагрубил тебе, и тогда получишь законный предлог для увольне­ния.
Я сделал все возможное, чтобы Афину можно было уволить, что называется, за дело. Поскольку с голоду она не умерла бы и без этих денег, то с течением време­ни поняла бы, что совершенно не обязательно вставать рано, завозить ребенка к бабушке, целый день зани­маться монотонной работой, возвращаться домой, по пути забирая сына, идти в супермаркет, кормить сына и укладывать его спать, а наутро все начинать сначала, тратя по три часа на дорогу общественным транспор­том. Без всего этого можно преспокойно обойтись, а своему времени найти гораздо лучшее применение. Она становилась все более раздражительной, и я гордился: избранная мною стратегия должна была привести к успеху. Афина жаловалась, что не высыпается – хозя­ин ее квартиры по ночам заводит громкую музыку.
И вдруг что-то изменилось. Сначала – в самой Афи­не. Потом – во всем агентстве.
Как я заметил эти перемены? Ну, видите ли, всякий коллектив напоминает оркестр: хороший руководитель подобен дирижеру, который слышит, какой инструмент не настроен или фальшивит, какой выбивается из сла­женного ансамбля, а какой – покорно вторит осталь­ным. Афина вела свою партию без малейшего вооду­шевления, как-то отстраненно и никогда не делилась с коллегами печалями и радостями, давая понять, что ее жизнь за порогом конторы сводится к воспитанию сына. Но с некоторых пор она сделалась общительней и приветливей и рассказывала всем, кто хотел слушать, что нашла способ омоложения.
Слово, конечно, волшебное – «омоложение». Если учесть, что произносит его женщина, которой едва минул 21 год, звучит диковато, но люди верят и просят раскрыть секрет.
Круг служебных обязанностей Афины не изменил­ся, но работать она стала лучше. Коллеги, прежде огра­ничивавшиеся только «здравствуй» и «до свиданья», стали предлагать ей вместе пообедать, а возвращались с перерыва в неизменно хорошем настроении. Продук­тивность отдела сделала прямо-таки огромный скачок.
Я знаю, что страсть – заразительна, и потому сра­зу заподозрил, что в жизни Афины произошла какая-то очень важная встреча. Спросил ее, так ли это, и она подтвердила мою догадку, добавив, что никогда раньше не принимала приглашения клиентов, но в этом случае отказаться было невозможно. В обычной ситуации ее немедленно уволили бы, ибо по нашим правилам лич­ные отношения категорически запрещены. Но тут дело обстояло иначе: к этому времени я заметил, что она «за­разила» едва ли не всех сослуживцев – многие встре­чались с нею после работы, а по крайней мере двое или трое бывали у нее дома.
Вырисовывалась довольно опасная ситуация – юная стажерка, не имевшая ни малейшего опыта работы, су­щество то застенчивое, то вспыльчивое, превратилась в неформального лидера моих сотрудников. Уволить ее – скажут, что я приревновал, и я потеряю свой ав­торитет. Оставить? Через несколько месяцев я вполне могу лишиться рычагов управления.
Я решил выждать, ничего не предпринимая. Тем вре­менем «энергетика» (терпеть не могу это слово, которое ничего конкретного не означает, если речь не идет об электричестве) агентства заметно усилилась. Исчезли жалобы и нарекания; благодаря рекомендациям старых клиентов стали появляться новые. Служащие пребыва­ли в прекрасном настроении, и, хотя работы прибави­лось едва ли не вдвое, нанимать новых сотрудников не пришлось – все справлялись со своими обязанностями.
Однажды я получил письмо от своих начальников. Мне предстояло отправиться в Барселону и там прове­сти нечто вроде семинара, объясняя свои новые методы работы. По словам боссов, я сумел увеличить прибыль, а расходы – снизить, а именно и только это, говорилось в письме, интересует бизнесменов во всем мире.
Что еще за новые методы?
Хорошо хоть я отлично помнил, с чего все началось, и потому вызвал к себе в кабинет Афину. Начал с того, что похвалил ее за хорошую работу, и она благодарно улыбнулась в ответ.
– Ну а как поживает ваш друг? Я всегда был уверен, что тот, кто получает любовь, тот и дает любовь. Чем он занимается? – осторожно продолжал я.
– Работает в Скотланд-Ярде (отдел расследования, при­соединенный к городской полиции Лондона. – Прим. ред.).
В подробности я предпочел не вдаваться. Однако разговор следовало как-то продолжить, а времени у меня было в обрез.
– Я заметил, что вы сильно изменились и…
– Сильно изменилось все агентство?
Как отвечать на такое? С одной стороны, я наделяю ее слишком большим могуществом, а с другой – если не под­твердить ее правоту, я не получу ответа на свои вопросы.
– Да, перемены очевидны. И я подумываю о том, чтобы повысить вас в должности.
– Мне нужно ездить по свету. А сейчас я хочу нена­долго покинуть Лондон… раздвинуть горизонты.
Ездить? Она хочет уехать сейчас, когда все стало на­лаживаться? А впрочем, не это ли – желанный выход, который я планировал?
– Я смогу помогать банку, если у меня будет более ответственная работа, – продолжала она.
Я понял: Афина предоставляет мне блистательный шанс. Как это я сам не подумал об этом раньше? Устро­ить так, чтобы она «ездила», – значит удалить ее отсюда, вернуть себе главенствующее положение, причем застра­ховав себя от неприятностей, связанных с ее увольне­нием. Однако надо было как следует поразмыслить над этим, потому что, прежде чем помочь банку, она должна помочь мне. Мои боссы заметили, что мы стали работать лучше, и теперь нужно удержаться на этом уровне, иначе я рискую потерять престиж и ухудшить свое положение. Я понимаю, почему многие мои коллеги не стремятся лезть из кожи вон, чтобы повысить продуктивность. Если им это не удастся, их сочтут людьми некомпетентными, и все на этом. А если удастся, им придется постоянно по­вышать показатели, и эта гонка кончится инфарктом.
И следующий шаг я сделал очень осторожно: не стоит пугать человека, прежде чем не вызнаешь у него нужный тебе секрет. Лучше притвориться, что соглаша­ешься на его просьбу.
– Я постараюсь доложить о вашем желании по на­чальству; Мне предстоит встреча в Барселоне, и я вы­звал вас, кстати, по этому поводу. Можно ли считать, что мы стали работать продуктивней с тех пор, как у на­ших сотрудников улучшились отношения с вами?
– Скорее – с самими собой. Так будет точнее.
– Ну да. Но причина этого улучшения – вы, не так ли?
– Вы сами знаете, что так.
– Может быть, вы проштудировали какое-нибудь неизвестное мне руководство по менеджменту?
– Я таких книг не читаю. И мне хотелось бы, чтобы вы пообещали внимательно отнестись к моей просьбе.
Я вспомнил о ее возлюбленном из Скотланд-Ярда: а если пообещаю и не исполню, не будет ли у меня не­приятностей? А может быть, это он обучил ее какой-нибудь «тонкой технологии», позволяющей добиваться немыслимых результатов?
– Я могу рассказать вам абсолютно все, даже если вы не выполните свое обещание. Но не уверена, что вы достигнете успеха, если не станете делать то, чему я вас обучу.
– Вы об этой «технике омоложения»? – Да.
– Разве не достаточно знать это в теории?
– Может быть, и достаточно. К человеку, который обучил меня ей, попали всего лишь несколько листков бумаги.
Я остался очень доволен, что не пришлось прини­мать решения, которые были бы вне моей компетенции и шли бы вразрез с моими принципами. Впрочем, дол­жен признать, что был у меня и личный интерес в этой истории, ибо я мечтал, так сказать, перезарядить свои батареи. Итак, я пообещал, что сделаю все возможное, Афина же принялась рассказывать о долгом эзотери­ческом танце, цель которого – постижение Вершины (или Оси, сейчас уж не помню). Часа не хватило, и я по­просил ее продолжить завтра, а пока мы с нею вместе подготовили доклад руководству банка. На каком-то этапе нашего разговора она сказала с улыбкой: