Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях

Роберт Стемпель, пришедший на смену Роджеру Смиту в «Дженерал моторс», во многих отношениях был его полной противоположностью. Он всю жизнь был не финансистом, а инженером и стал первым разработчиком машин, которому довелось управлять «Дженерал моторс», за почти сорок лет. В отличие от низенького Смита с писклявым голосом Боб Стемпель был высоким и дородным, с гулким баритоном. Стемпель был не прочь перекинуться острым словечком; однажды он приветствовал троих журналистов, явившихся для интервью, так: «О, да я погляжу, вас сегодня трое против одного. Пожалуй, силы даже равны».
Едва он успел сесть в президентское кресло, как 2 августа 1990-го Саддам Хусейн вторгся в Кувейт, и в США начался экономический кризис. Шесть недель спустя, посреди переговоров с СРА о новом контракте, Стемпель согласился расширить Банк рабочих мест, к тому времени существовавший уже шесть лет. Теперь в программе могли участвовать не только работники, сокращенные или отправленные в отпуск вследствие автоматизации производства. По какой бы причине сотрудники ни оставались без работы — даже по причине спада продаж в кризис, — они имели право на 95 % своей обычной заработной платы, даже не работая. А в программе они могли оставаться годами, бессрочно, не предпринимая попыток найти новую работу.
Несмотря на благородство намерений Стемпеля, этот шаг был совсем не ко времени: кризис съедал доходы «Дженерал моторс». Деньги, которые могли бы пойти на разработку высокопроизводительных и высокотехнологичных двигателей или хотя бы на замену дешевого пластика на приборных панелях машин Джи-эм, использовались на финансирование замысловатых положений о «сохранности рабочих мест», на деле эти места уничтожавших. Банк рабочих мест и остальные «страховочные меры» не защищали интересы членов профсоюза, поскольку уже угрожали самому существованию компаний-работодателей.
Но сделать этот конечный вывод никто не решался — по крайней мере, во всеуслышание. Затем Америка начала войну в Персидском заливе, кризис усугубился, а продажи автомобилей упали еще больше. Отрицательные финансовые потоки «Форда» в одном только 1990 году превысили все его расходы за 1980–1982 годы. Джи-эм потеряла 2 миллиарда долларов в 1990-м, а в 1991-м (первом году руководства Стемпеля) потери достигли фантастической суммы 4,5 миллиарда, частично из-за растущих затрат на Банк рабочих мест. К 1992 году ситуация стала критической, и совету директоров «Дженерал моторс» пришлось принимать меры.
Допотакавшись однажды прожектам Смита, директора Джи-эм решили впредь критически оценивать решения руководителей и начать с самого Стемпеля. Совету хотелось кардинальных перемен, но Стемпель к переменам был не расположен. Он оставил на постах всю команду управленцев Смита, лишь слегка перераспределив их обязанности. Но для спасения компании это было так же эффективно, как переставлять шезлонги на палубе «Титаника». Более же содержательная часть его плана выхода из кризиса состояла в том, чтобы закрывать заводы и проводить сокращения, но это был долгосрочный проект, который начал бы давать результаты только к середине 1990-х, а совет директоров опасался, что компания может и не дожить до тех времен. Не Стемпель довел компанию до ручки, но он просто был не тем человеком, кто смог бы ей теперь помочь.
В ноябре 1992-го, когда «Дженерал моторс» балансировала на грани банкротства, совет директоров снял Стемпеля с поста главы компании и назначил одного из своих рядов — Джона Смейла, бывшего главу «Проктер энд Гэмбл», — председателем совета директоров без исполнительных полномочий. Это был первый случай со времен Билли Дюранта, когда совет «Дженерал моторс» выгнал собственного исполнительного директора. На место Стемпеля директора поставили тихого главу европейского подразделения компании по имени Джек Смит. Смит, приходившийся Роджеру Смиту только однофамильцем, был финансистом, превратившим в свое время международные операции Джи-эм из убыточного хаоса в единственный источник дохода компании. Совет директоров также, в обход нескольких ступеней корпоративной иерархии, заменил старую исполнительную команду на «младотурок»-реформаторов, в числе которых был и Рик Вагонер, ставший в «нежном» тридцатидевятилетнем возрасте финансовым директором компании. В этот раз совет вовремя взял дела в свои руки (тем удивительней будет то, что в следующий кризис он полностью передаст бразды правления новому исполнительному директору, Вагонеру).
Круг замыкался: с 1980 по 1992 год «Дженерал моторс», «Форд» и «Крайслер» перепробовали роботизацию, реорганизацию, диверсификацию, совместные предприятия с японцами и т. д. От рекордных убытков они перешли к рекордным прибылям и снова вернулись к рекордным убыткам. Качество детройтской продукции улучшилось, но все еще уступало качеству продукции японцев, которые тоже не стояли на месте. «Тойота», «Хонда» и «Ниссан» расширяли свои американские заводы и запускали в производство новые автомобили класса люкс: «лексус», «акуру» и «инфинити», — грозя отобрать у детройтцев лакомый кусочек рынка высокоприбыльных автомобилей.
Вызов, брошенный «Большой тройке», теперь уже трудно было недооценить. «Мы осознаем необходимость срочных перемен, — писал Джек Смит в 1993 году в своем первом обращении к акционерам, — и мы не упустим свои возможности». К счастью для него, последующие события на автомобильном рынке (которые японцы не могли предвидеть и даже понять) придали Детройту долгожданное ускорение.
  
ГЛАВА 7
 
«АВТОМОБИЛЬНЫЙ ИИСУС» И ВНЕДОРОЖНИКИ
 
Со стороны не понять тонкости национальной культуры. Большинству американцев, наверное, и в голову не приходило, что их национальный спорт бейсбол будет подхвачен японцами с таким энтузиазмом, что у тех появятся профессиональные команды с названиями «Бизоны из Кинтетсу», «Якультские ласточки» и «Хиросимские карпы». С другой стороны, и японцы не думали, что эти непонятные американцы начнут платить втридорога за внедорожные автомобили, на которых не собираются ездить по бездорожью. Или что в городах Нейпервиль, Ирвайн и Хо-Хо-Кус появятся «пригородные ковбои» за рулем громадных пикапов, на которых до этого ездили только фермеры, сезонные работники и другие ребята, покупавшие пикапы, скажем, для перевозки фанеры, но никак не для имиджа.
Неудивительно, что японцы упустили эту крайне нелогичную моду. Даже The Wall Street Journal до самого конца 1980-х не включала категории внедорожников и пикапов в свои отчеты по продажам автомобилей в США. Газета рассматривала продажи легковых автомобилей как показатель потребительских расходов, а кто тогда сомневался, что большая часть внедорожников и пикапов — транспорт «для работы». И так оно и было. До поры до времени.
Перемена, как и многие автомобильные тенденции тех лет, началась с Ли Якокки. Удивительный успех мини-вэнов «Крайслера» навел его на мысль, что многие американцы стремятся к «активному» образу жизни, который требует более многофункциональных средств передвижения, чем простые седаны и микроавтобусы. Эта идея и заставила его купить «Американ моторс» с ее «джипом». «Джипы» идеально подходили для того, чтобы отвозить детей в школу по будням, а потом на выходных уезжать в лес или в горы, покататься там на велосипеде или побродить по тропинкам. Конечно, такие уик-энды на природе без душа и канализации означали пауков, комариные укусы и грязных детей, что не совсем входило в планы обеспеченных обывателей из пригорода, на теле которых не должны были оставлять следа даже роликовые дезодоранты.
Поэтому обыватели покупали «джипы» и другие внедорожники, но редко когда съезжали на них с шоссе, чтобы, не дай бог, не запачкаться какой пакостью. Сурового вида «джипы SUV» и крепкие «шеви-сильверадо» стали скорее идеальным аксессуаром для ветровки из «Патагонии» [43] — они превратились в модный шаблон, заменитель спортивной машины для домохозяек.