Взлёт, 2013 №3

Шесть рабочих мест сборкй самолетов SSJ100 в ЦОС КнАФ ЗАО «ГСС». В конце февраля 2013 г. здесь велись работы на самолетах № 95029 (платформа № 1, на фото — правый самолет в верхнем ряду, далее против часовой стрелки), 95036, 95031, 95009,95030 и 95027 (платформа № 6)
  
SSJ100: цель 60 самолетов в год
 
Интервью с директором КнАФ ГСС Дмитрием Блощинским
В 2012 г. из сборочного цеха Комсомольского-на-Амуре филиала ЗАО «Гражданские самолеты Сухого» вышло 12 новых серийных самолетов Sukhoi Superjet 100. Это почти в 2,5 раза больше, чем в 2011-м, но пока еще существенно меньше планировавшегося. В этом году предполагается выпустить уже более двух десятков «суперджетов», а в 2014-м — до 40. Каким образом «Гражданские самолеты Сухого» планируют реализовать столь масштабные планы роста производства, рассказали приглашенным в конце февраля в Комсомольск-на-Амуре журналистам и блогерам руководители филиала ГСС. На вопросы «Взлёта» и интернет-издания Газета. Яи ответил директор Комсомольского-на-Амуре филиала ЗАО «Гражданские самолеты Сухого» Дмитрий Блощинский (интервью подготовила Алина Черноиванова, Газетами).
Каков сейчас цикл производства SSJ100 в Комсомольском-на-Амуре филиале ГСС?
В современном авиастроительном мире понятие «цикл» — внутреннее технологическое. Самолет по факту может строиться и 5 лет, и 10 месяцев, но это, на самом деле, не главное: гораздо важнее, с каким периодом завод выпускает новые машины. Поэтому сегодня мы говорим, прежде всего, о так называемом производственном такте. Ведущие авиастроительные предприятия мира организовывают производство по принципу конвейера, с которого каждый определенный отрезок времени выпускается новый самолет.
Если, например, говорить о компании Boeing и ее самолете 737, то еще пять лет назад машины этой модели выпускались с тактом один самолет в день. Сейчас Boeing за счет постройки второй сборочной линии увеличивает производство и, соответственно, уменьшает такт.
По такту мы и судим о производительности предприятия. Для нас самое главное — не сколько времени самолет провел в цехе, а с каким темпом мы выпускаем новые машины. Сегодня мы достигли такта 15 дней, т. е. примерно два самолета в месяц. С таким темпом мы работаем с конца прошлого года. В этом году рассчитываем выпустить 25–27 новых самолетов, т. к. перед нами стоит задача сокращения такта производства, и к концу года мы должны уже работать с тактом 10 дней.
За счет чего вы собираетесь этого достигнуть?
Конечно, первое, что приходит в голову — это увеличение производственных мощностей. Но наша компания не делает ставку на простое экстенсивное развитие, так что мы не собираемся, например, «клонировать» цех, поставив рядом с существующим еще один. Мы делаем ставку в основном на интенсификацию производства, т. е. на увеличение производительности труда за счет внедрения разных мероприятий: и по самому процессу организации труда, и по мотивации персонала, и по техническим направлениям.
Не исключаем и метод расширения производственных площадей, но не столько под само производство, сколько под инфраструктуру, обслуживание. Если вы посмотрите на типовой современный авиационный завод, удивитесь: само место под производство самолетов занимает примерно треть в цехе, остальное — места под комплектацию, организацию, хранение и т. д. Ведь конвейерное производство предполагает, что рабочий на участке должен быть освобожден от лишней работы — походов за инструментами, документацией, на склад за материалами, к начальнику с докладом… Но если нарисовать схему передвижений рабочего за смену на российских заводах, то его остается только пожалеть: такая там запутанная паутина и километраж.
Современная организация производства предполагает: все, что нужно рабочему перед началом его смены, доставляется на участок, и ходить за этим уже никуда не надо. Площадь нашего цеха окончательной сборки не позволяет разместить зону обслуживания участков непосредственно рядом с самолетами. Ничего критического в этом нет, но все это — потери, из которых в итоге складываются потери в тактах. Поэтому мы сейчас начинаем пристраивать к цеху дополнительные помещения — по сути, корпус разрастается вширь — и в этих новых помещениях планируем организовывать предварительную подготовку сменных заданий для рабочих.
Кроме того, в цехе сборки фюзеляжа у нас сейчас функционирует четыре рабочих места — одно место стыковки и три места стапельной сборки. Помимо, непосредственно, механической работы по формированию фюзеляжа в этом цехе проводятся также операции по установке трубопроводных систем, электрических жгутов, т. е. «начинки» фюзеляжа. И мы сегодня видим, что для 10-дневного такта нам четырех рабочих мест в цехе сборки фюзеляжа недостаточно. По нашим подсчетам, нужно семь. Поэтому планируем арендовать у КнААЗ дополнительные площади в том же корпусе, где располагается наш «фюзеляжный» цех, и установить дополнительные рабочие места. Сделаем там такие же пристройки для организации рабочего процесса, как в цехе окончательной сборки.
Семь рабочих мест в цехе сборки фюзеляжа и шесть — в цехе окончательной сборки, и к концу 2013 г. вы будете выпускать по одному самолету в 10 дней? Но если одно из рабочих мест в цехе окончательной сборки, например, не успевает уложиться в такт, идет сбой по всему конвейеру..
Сейчас, в принципе, цех в такт 15 дней укладывается. Если же работа на каком- то производственном участке по тем или иным причинам не закончена в срок, то специальная комиссия принимает решение, что делать дальше. Если это мелочь — скажем, рабочий не успел докрутить гайку и ему нужно еще полдня — хорошо, заканчивай. Но если вопрос связан с дефицитом комплектующих, и понятно, что сегодня проблема в любом случае не разрешится, то, конечно, нет никакого смысла всю линию держать. В таком случае подписывается пакет документов, где комиссия подтверждает, что приняла решение переставить самолет в незавершенное производство по такой-то причине с условием того, что эта причина будет исключена до такого-то числа и самолет вернется на производственный участок.
Но вынести самолет в незавершенное производство в конвейерной сборке — это самое страшное, что только можно себе представить. В 2012 г. мы не выдерживали заявленный такт в 15 дней, вынуждены были по определенным причинам принимать решения о приостановке конвейера. В итоге годовой план по выпуску самолетов выполнить не удалось. С начала этого года у нас уже произошло два такта. Пока выдерживаем заявленный ритм (с учетом праздничных и выходных дней в январе-феврале было всего 37 рабочих дней — прим. ред.).
Чтобы, согласно планам, выпускать 60 самолетов в год, вы должны выйти на такт примерно в 5 дней, т. е. ускориться в три раза. Как такое возможно только лишь за счет увеличения производительности труда?
В 2014 г. планируем произвести до 40 самолетов, но при этом будут достигнуты темпы производства, позволяющие делать 60 самолетов в год. Это вполне реалистичная задача. Самое сложное было с такта 30 дней перейти на 15 дней, а дальше методы и механизмы уже понятны. Эту задачу мы будем выполнять за счет внедрения самых разных мероприятий — конструктивных, технологических, в т. ч. и повышения производительности труда. Не рассматривайте повышение производительности труда исключительно как необходимость рабочему в три раза быстрее крутить гайку ключом. Естественно, нет. Ту же гайку можно крутить обычным ключом, а можно использовать автоматический гайковерт, да еще и с триммером, с фиксацией по Wi-Fi на сервере параметров затяжки и автоматической выдачей рапорта в качестве подтверждающего документа. Повышать производительность будем и за счет инструментов, это однозначно, но будет ли это инструментарий в таком виде, как я сказал, пока говорить рано: рассматриваются разные варианты. Здесь всегда существует вопрос баланса между экономикой и производством, потому что всегда нужно держать в голове: мы занимаемся бизнесом, наша цель — это получение прибыли, а не просто продажа самолетов. Инструмент может быть прекрасным, но если он слишком дорогой, то цели получения прибыли мы с ним можем и не достигнуть.